1. Đây là một câu hỏi có vẻ đơn giản nhưng cũng phức tạp. Tuy nhiên, chúng tôi đề nghị anh/chị thử nghiệm hai bước sau:

    1. Xác định các đặc điểm trọng yếu cho từng vị trí

    Mỗi vị trí đều có những yêu cầu và thang đo thành công riêng biệt. Tuyển nhân viên cho một vị trí cũng đồng nghĩa với việc tìm một người đáp ứng các yêu cầu và có thể mang lại những kết quả như kỳ vọng. Do đó, anh/chị nên dành thời gian phân tích các vị trí của mình và chỉ ra những đặc điểm có ảnh hưởng đáng kể đến sự thành công trong vị trí đó.

    Ví dụ: Một nhân viên chăm sóc khách hàng nên kiên nhẫn, tỉ mỉ và đôi khi cần khắt khe với kết quả. Trái lại, một nhân viên bán hàng cần có thể thích ứng nhanh chóng và làm việc tốt khi có áp lực cũng như thể hiện được cá tính vừa đủ để dẫn dắt cuộc nói chuyện với khách hàng tiềm năng...

    2. Phát triển bộ câu hỏi dựa trên hành vi

    Sau khi đã xong bước 1, đã đến lúc anh chị xây dựng một bộ câu hỏi chặt chẽ với mục tiêu là yêu cầu ứng viên của anh/chị kể về phản ứng của họ trong những tình huống cụ thể.

    Ví dụ: Nếu anh/chị muốn đánh giá khả năng làm việc với áp lực của ứng viên, câu hỏi phỏng vấn nên là "Hãy kể về một kinh nghiệm trong quá khứ, khi yêu cầu công việc tăng cao và khi thời hạn công việc thúc ép bạn phải làm việc ngoài giờ." Khi đó, ứng viên không thể chỉ đơn thuần trả lời "Có" hoặc "Không" mà phải đưa một câu trả lời súc tích và cô đọng để chứng minh cho anh/chị - những phỏng vấn viên - rằng họ có thể làm việc tốt khi gặp áp lực.

    Anh/Chị có thể dẫn dắt đội ngũ Tuyển dụng xây dựng bộ câu hỏi này nếu anh/chị đã có kinh nghiệm từ trước. Mặt khác, anh/chị có thể nhờ đến sự tư vấn từ các dịch vụ tư vấn hoặc hỗ trợ từ các công cụ đánh giá như ProfileXT hay Profiles Sales Assessment vốn tích hợp chức năng đề xuất câu hỏi phỏng vấn dựa trên hành vi của ứng viên và đặc điểm công việc anh/chị đang tuyển.

    Tuy vậy, anh/chị cần lưu ý sử dụng những tiêu chí chung cho một ví trí. Có nghĩa là hỏi cùng những câu hỏi để đánh giá ứng viên trong cùng vị trí, bằng không thì những công sức xây dựng bộ câu hỏi phỏng vấn và hiểu thêm về ứng viên của anh/chị sẽ trở nên vô ích.

    Hãy truy cập trang Webinar của chúng tôi về chủ đề này hoặc liên lạc với chúng tôi để chia sẻ thêm về các công tác Tuyển dụng của anh/chị.

     

  2. top performer_vieHãy truy cập trang Webinar của chúng tôi về chủ đề này hoặc liên lạc với chúng tôi để chia sẻ thêm về các công tác Tuyển dụng và Quản lý nhân lực của anh/chị.

  3. Để giải quyết vấn đề này, anh/chị nên tiến hành truyền thông tới các Quản lý trong công ty mục đích của việc thiết lập KPI và thu thập dữ liệu chính xác. Bằng cách này, phòng Nhân sự sẽ biết được những kỳ vọng, tiêu chuẩn của Quản lý với vị trí cũng như những yêu cầu của công việc để có thể tuyển được đúng người. Ngoài ra, các Quản lý sẽ nắm được vai trò của KPI và dữ liệu chính xác trong việc giúp họ xác định những nhân viên đang làm việc hiệu quả và hiệu quả như thế nào cũng như những nhân viên cần được chú trọng phát triển hơn.

    Tuy nhiên, cho dù trường hợp này hiếm khi xảy ra nhưng nếu cách truyền thông mục đích không công hiệu, anh chị có thể xem xét thiết lập một quy tắc trong tổ chức. Khi đó, các Quản lý sẽ phải bắt buộc cung cấp cho phòng Nhân sự những thông tin cần thiết để phục vụ cho công tác phân nhóm và đánh giá nhân viên của phòng ban.

    Hãy truy cập trang Webinar của chúng tôi về chủ đề này hoặc liên lạc với chúng tôi để chia sẻ thêm về các công tác Tuyển dụng và Quản lý nhân lực của anh/chị.

  4. Chúng tôi đã nhiều lần được yêu cầu thực hiện “mapping” các bộ năng lực chuẩn của công ty với các Năng lực Lãnh đạo Toàn cầu của khảo sát Checkpoint 360. Tất nhiên tỉ lệ phù hợp không thể đạt 100% bởi vẫn có những khác biệt nhất định giữa hai đối tượng này, và nói rộng hơn, giữa một Đánh giá năng lực thông thường với Khảo sát Checkpoint 360. Sau đây là bốn điểm khác biệt chính:

    Yếu tố

    Đánh giá năng lực thông thường

    Khảo sát Checkpoint 3600

    Đối tượng trọng tâm

    Nhân viên các cấp độ trong tổ chức

    Quản lý (có cấp dưới) các cấp độ trong tố chức

    Mục đích

    Thường là một phần của Đánh giá hiệu suất

    Đánh giá Kỹ năng lãnh đạo, tách biệt với Đánh giá hiệu suất

    Tiêu chí đánh giá

    Hành vi giúp cải thiện hiệu suất của bản thân, đội nhóm và tổ chức; năng lực công việc của từng vị trí

    Hành vi giúp quản lý và phát triển bản thân, đội nhóm và tổ chức: Năng lực Lãnh đạo Toàn cầu

    Phương pháp đánh giá

    Hành vi của từng năng lực được chia thành nhiều cấp độ. Người được đánh giá phải thể hiện phần lớn hành vi ở cấp độ năng lực tương ứng với cấp độ của vị trí hiện tại hoặc hơn.

    Hành vi của từng năng lực không được chia thành nhiều cấp độ bởi các hành vi được xây dựng dựa trên công việc cơ bản của các quản lý. Quản lý tham gia được đánh giá dựa trên tần suất thể hiện hành vi.

     

    Hi vọng rằng bốn khác biệt này sẽ giúp anh/chị phân biệt Checkpoint 360 với các Đánh giá Năng lực thường thấy. Một điểm lưu ý khác, kỹ năng lãnh đạo và hiệu suất là hai yếu tố quan trọng với bất kỳ tổ chức nào nhưng nên được tách biệt khi đánh giá để đảm bảo tính khách quan.